<轉載自天下雜誌>
(呂錦珍)
空有革命情感和融洽氣氛,只能造就貌似的團隊。企業組織要真正發揮團隊精神、提升競爭力,需要熟練那些基本動作? 麥肯錫管理顧問公司的資深顧問,凱森巴克(J.R.Katzenbach)與史密斯(D.K.Smith)以多年經驗和廣泛實證,在「團隊的智慧」一書中,揭開許多企業團隊的迷思……。
書名:團隊的智慧(The Wisdom of Teams)
作者:凱森巴克及史密斯(Jon R.Katzenbach)(Douglas K. Smith)
出版者:Harvard Business School Press
出版時:一九九三年
出版地:Boston, Massachusetts, U. S. A.
單打獨鬥的時代過去了。團隊(teams)即將成為未來扁平化企業組織的底層細胞。
好吧!這些,身為企業領導人的你早就奉為圭臬。你一聲令下,公司內部出現了各式各樣的團隊,從品管圈、新產品開發小組、到經營管理小組;你派遣團隊成員去學習組織團隊的方法;你慎選團隊負責人,仔細考慮成員間是否個性相投,團隊中瀰漫著相濡以沫的同志之情;你在各個場合耳提面命,呼籲全公司發揮團隊精神。一時之間,團隊無孔不入,公司似乎動了起來。
動起來了嗎?
不過,世界上最大的麥肯鍚管理顧問公司兩位資深顧問凱森巴克(Jon R.Katzenbach)史密斯(Douglas K. Smith)多年的經驗和廣泛的實證研究指出,如果這些小組不是真團隊(real teams),你公司的「動」恐怕還停留在「似乎」的階段。
這兩位顧問長期協助企業組成團隊,進行變革,改善組織效率,他們仔細研究了三十家美國企業中的五十多個團隊和小組--包括奇異、惠而普、摩扥羅拉等,寫成了「團隊的智慧」(The Wisdoms of Teams)一書。這兩位顧問發現一些企業對團隊的迷思。
迷思之一:團隊就等於任務小組、專案小組、工作小組。
迷思之二:只要企業領導人為一群人貼上「團隊」的標籤,他們就是真正的團隊了。
迷思之三:組織團隊時最先要考慮成員間個性是否投契,團隊召集人的能力背景,成員是否來自企業內部的同一個階層,大家是否融洽和睦、歡聚一堂等因素。
事實上,這些都在描述貌似團隊的一群人。這群人通常無法建立共同的團隊目標和宗旨,他們雖然聚集一堂交換資訊、看法,也相互支援,幫助每個成員改善自己的工作表現。但是,和真正的團隊最顯著的差別是:他們把重點放在個人的目標和責任之上。他們並不需要為整個小組的整體表現和其他成員的工作成果負責。有時,因為爭權奪利,他們的力量反而互相牽制抵消,這一群人的力量比單打獨鬥還弱。
真正的團隊定義嚴謹完整,而且,根據這兩位顧問多年的企業診斷經驗,定義中提到每一個基本動作(team basics)都不可或缺。真團隊是「不超過二十個人的一個小組,成員具備相輔相成的工作技巧,他們立定志願完成一個共同的宗旨,達到一些明確具體的目標。他們同心協力,互相提攜,一起為團隊表現負責。」
真團隊與競爭力
為什麼真團隊這麼重要呢?因為,切實執行團隊的基本動作,才能提升企業競爭力。美國摩扥羅拉公司只用了幾百個零件,就製造出世界上最短小輕薄的高品質行動電話,而日本競爭對手為製造出類似產品,則耗去上千個零件。摩扥羅拉將成功歸功於團隊。真團隊不但能及時大幅提升企業競爭力,成員相互激盪學習,所產生的行為變化,也是個人孤軍奮戰所不及的。
今天的企業外在環境變遷快速,現有的組織管理架構已經不足以應付一波接一波的外界衝擊,這兩位作者特別強調,面對規模如此龐大的變革,企業上下必須全體動員,而經由團隊的組成,來改變員工現有的行為和工作技巧,才能迅速應變。
對於想要建立真團隊的企業而言,這兩位作者提出了他們體驗到的最高指導原則:想要建立有效率的團隊,就必須先塑造追求卓愈的企業文化。企業文化盛衰和團隊榮枯互為因果。企業愈努力完成有利於團隊發展的挑戰如服務客戶、改善品質、創新產品等目標,就會出現愈多欣欣向榮的團隊;如果企業的價值和行為愈安於現狀,野火燒不盡的權利爭奪、政治鬥爭就愈可能摧毀團隊的生機。而且,向高難度目標挑戰成功的經驗,通常最能塑造有效率的團隊,這比提供特別的激勵,甚或選擇背景適合的團隊領導人都重要。
例如,摩扥羅拉公司一直奉行顧客至尊的哲學,因為這樣有力的企業文化,這家公司的政府器材部門在兩年之內就建立起一個真正的團隊。關鍵成功因素在於,團隊成員都知道摩扥羅拉重視工作成果,勝於一切,因此,他們開始成立團隊時,就設定了清楚的目標,始終謹記不忘。
同時,因為摩扥羅拉的企業文化價值強調合作參與,團隊召集人一開始就順理成章地要求所有人共同研訂團隊的宗旨、目標和工作方式。而且,在此之前,部門最高主管已經率先捨棄單打獨鬥、各自為政的功能式組織架構,全力發展以團隊為基礎的組織,有例在先,當全隊成員一致決定廢除兩個阻撓團隊進步的經理職位時,一樣大刀闊斧,毫不猶豫。
另外,摩扥羅拉亦鼓勵員工隨時向既定公司政策挑戰,追求卓越,團隊成員因而勇於向一些存在已久的部門政策提出「荒謬」的質疑,允許零件供應商自行完成品管程序,省下大量時間和成本。
勤練基本動作
企業文化不過準備了有利團隊萌芽的沃土,完美無缺的基本動作才是團隊茁壯的不二法門。
徒有革命情感和融洽的氣氛並不能造就團隊。這兩位作者的經驗是,建立高效率團隊就像訓練球隊一樣,應該讓團隊不斷操練他們歸納出的團隊基本動作,如果持之以恆,大多數團隊的表現都會產生顯著進步。而且,以下五個基本動作還可以用來評估團隊的現況。
●動作一:團隊人數維持在兩個人到二十五個人之間。理想人數最好少於十人。大團體問題叢生,從協調時間地點會面的困難,到阻礙意見盡情交流的「群眾行為」都會出現,影響真正團隊的形成。
●動作二:成員工作技巧彼此能夠截長補短,不要只考慮到成員的個性或是他們在公司內部的正式頭銜
●動作三:建立成員都熟知的團隊方向感和目標。高階主管指示的大方向通常為團隊劃定理想的思考領域。例如,全錄的董事長要求公司的一個團隊創造出一種「資訊的知識系統」,於是全錄的科學家就發明了個人電腦。最優秀的團隊花費很多時間和精力來形成團隊共有的宗旨。而且,他們還定期回頭檢討,釐清意義,以利未來行動。要建立有意義的宗旨,第一步就是要將廣泛的方向轉換成明確具體的目標,如在二十四小時內回覆所有顧客的查詢等。
方向不清會使得團隊一直在原地踏步。例如,一家公司為了反敗為勝,展開組織變革行動,經過三年,他們還是不曾發展出不同的工作技巧、價值觀和行為,原因就在號稱團隊的一群人,一再反覆討論,始終無法釐清他們的宗旨,也不曾發展出具體可行的團隊目標。
●動作四:形成一種共同的工作方式。就像建立宗旨一樣,成員應該花相當的時間,形成一種大家都同意的工作方式,來完成目標。團隊的工作方式包含經濟面、行政面和社會面。每個成員應該要做等量的工作。而且大家都必須同意各人的工作內容、時間進度、所需工作技巧、團隊做決定的方式等等。
經過長時間反覆討論以後,成功的團隊應該會出現一些重要的領導和社會角色,負責解釋、支援、整合等工作。
團隊試金石
●動作五:互相支援,共同負責。每個人多少都有點個人主義,很難完全把自己的命運和前途交託在他人手中,而且,團隊很難強迫成員產生這種互信,不過,根據這兩位顧問的建議,如果全體成員同心協力,設法達成共同的目標,團隊的信任感自然油然而生。而且,這個動作也是一個試金石:如果一個團隊缺乏這種同舟共濟的感情,就表示團隊的共同目標和工作方式尚未形成。
建立有效團隊還有一些小技巧。首先要在企業內部形成危機意識,並將團隊列為最優先目標。選擇團隊成員應該以工作專長和潛力為重,人格特質無關緊要。團隊召集人和相關主管散發出的信息特別受到成員矚目,因此,召集人應該把握第一次會議機會,清楚闡述團隊的關鍵方向。建立清楚的行為準則,如會議中不得接聽電話、討論時百無禁忌、不得做人身攻擊等。一開始就建立幾個具體目標。在團隊組成之初,就花很多時間相處,不論是正式會議還是閒聊。善用各種讚美獎勵來形成團隊需要的行為。
智慧召集人
除了徹底執行團隊基本動作以外,團隊的整體表現也有賴於團隊召集人的智慧。
成功的團隊召集人是球員兼教練,而且,大多數人都可以勝任愉快。召集人的工作包括釐清目標,建立共識和自信,提升團隊的工作技巧等。很多人把領導團隊和領導一般企業混為一談,其實,如果高階主管一心要找一個領導大企業的將才來領導組織中的團隊,無異於畫地自限。在兩位作者看來,管理階層應該少花點時間東挑西選,多費心注意團隊召集人是否有效掌握領導要訣。
團隊領導人的資格不在他的人格特質、聲譽和職位高低,而在於他的態度。成功的召集人一直都在追求一個完美的平衡點,他一方面要指導團隊,一方面要學會放手;一方面要自己做困難的決定,另方面要讓其他人學習做決定;一方面要自行完成困難的任務,另方面要讓其他人學會做事。他知道他不是萬能的,他必須仰賴其他成員攜手完成任務。但是,因為在金字塔組織中養成的管理習慣,不夠圓熟的召集人通常會過猶不及。
障礙是團隊發展過程中的兵家常事,即使一帆風順的真團隊也會擱淺。當團隊面臨迷失方向、彷徨無助、表面功夫的會議不斷、失去信任感等挫折,多半會撤換召集人或團隊成員、徹底解散團隊、或是重新訓練團隊建立的技巧等。
其實,根據作者的經驗,有時候,最好的應對方法就是退而求其次,放棄組織團隊的方式,改走分工明確的工作小組(working groups)路線。工作小組在大型企業中相當常見,而且在重視個人貢獻的金字塔組織中成效卓著。重視參與及整合的真團隊成效固然較顯著,但是風險成本也比較高。而工作小組領導人設定宗旨、目標和工作方式,所以他們花費在開會討論的時間較有效率。而且,他們的決議會由各個成員分別負責執行。如果每個人把分內的工作發揮到極致,就能夠達到組織目標,工作小組的方式比真團隊風險低、破壞力小。
團隊熱過頭?
團隊無所不在,可能氾濫成災?管理大師彼得杜拉克將美國通用汽車、寶鹼和全錄面臨的困境歸罪於「團隊熱過了頭」。本書兩位作者的看法並不同意。他們相信,這些企業就是不遵行團隊基本動作,才會敗下陣來。
根據他們的經驗和研究,團隊基本動作幾乎像一帖萬靈丹,只要分毫不差,依樣畫葫蘆,足以化解團隊成員的抗拒懷疑,並收振衰起敝之效。
可惜,他們這帖萬靈丹還救不了最需要團結力量大的高階主管-讓高階層組成團隊,簡直是不可思議-他們對團隊的抗拒和誤解,比誰都嚴重。
一個團隊的誕生
十年前,還沈醉在鐵路獨佔優勢中的柏林頓北方鐵路公司(Burlington Northern),在新興的陸路鐵路合運事業領域-由特別製作的平台火車運送貨車或是貨櫃-敬陪末座;十年後,傳統保守,行動遲緩的柏林頓北方鐵路公司,卻在這個急速成長的巿場中雄霸一方。
七個人似乎不算多,當他們組成一個團隊時,爆發的力量卻足以推動這個恐龍級的企業跨出這樣一大步,並帶進上十億美元的生意。
若非鐵路事業解除獨佔,美國大多數重要鐵路恐怕還是會維持像過去百年的經營模式:他們安於傳統的車廂鐵路運送方式,他們將卡車貨運公司視為仇敵,如果客戶需要卡車服務,必須自己安排聯絡。
爆發能量驚人
一九八一年三月解除獨佔的當天晚上,是柏林頓北方鐵路的轉捩點。新接任陸路鐵路合運部門主管的葛林伍願意接受挑戰,因為他看到,自由競爭之後,這個領域前途一片大好:傳統鐵路客戶會要求更創新、更迅速的服務。
一個高效率的團隊即將要誕生了。
樹立高標竿 葛林伍接手之初,陸路鐵路合運事業部像是傳統鐵路公司的棄兒,設備老舊、維修欠缺、經營不當。面對這樣惡劣的情勢,這個七人團隊最後居然共同發展出一個野心勃勃的宗旨,要在鐵路事業中創造一個全新的經營觀念,不但要讓柏林頓北方改頭換面,更要影響整個鐵路事業。這樣的高標竿就讓一個團隊自然誕生了。「這樣的團隊很少是指派成立的,也不是天意選定的,因為他們必須完成一個任務,團隊就自然出現了,」兩位作者分析。
開始組隊,設定目標 葛林伍具備一個成功召集人的條件:他知道他不能單槍匹馬完成任務。於是,他延攬了一位財務專家、一位鐵路營運專家、一位來自其他公司的策略規劃專才等等。這個團隊在一九八一年的愚人節正式成立。
一開始,他們就訂定了幾個優先進行的團隊目標:1.他們要改變陸路鐵路單位的事業死角形象,換上一批更主動積極,更有才華的人。2.他們有計劃地找尋公司內部和外界的演說發表機會,來改變這個事業部惡劣的形象。3.他們在團隊之下設立了一個任務小組,聚集來自全鐵路公司的各個部門代表,發展出一個跨部門的策略。
形成共同工作方式 同心協力是他們工作方式的最大特徵。他們每天早上開會二十分鐘,然後,白天不斷進行溝通,晚上再以電話討論未完成事項,如果還不夠,全體成員星期天下午再到葛林伍家中會面。他們彼此間坦誠相見,卻互相尊敬,他們從不曾忘記過團隊目標,而且他們不停問自己,要怎麼做才能達成這個目標。
凝聚事件 他們一心一意的奉獻感染了事業部的其他同仁,到一九八二年春天,幾乎每一個人都為了這個團隊的工作成品-陸路鐵路營運點提案-貢獻了心力。但是,這個提案是否能通過,相當讓人懷疑。因為,這個團隊不但建議關閉一百六十個現有營運站,再開設新營運站,他們還大膽要求雇用卡車司機來經營這些站。
當然,抗拒改變的高層主管給這個團隊出了難題,他們選了擁有最多營運站的區域,要他們來整頓關閉,同時,他們又選了競爭最激烈的波特蘭巿,要他們開設新點,如果這些實驗都成功了,他們才有機會繼續下去。如果氶諾感不夠強,或是不夠自給自足的團隊,恐怕早就放棄了。但是,對於這個團隊而言,這個事件反而成為一股凝聚力,這次實驗結果異常成功。
互相信任、互相依賴 只有像這樣的團隊才會對彼此付出深深的奉獻。這七個人彼此關心的程度,不亞於他們對達成目標所付出的心力。他們關心對方的利益、不計一切互相支援、攜手完成任務。而且,他們真心喜歡和團隊成員在一起。「在我們這個團隊,真是好玩,你可以完全解除武裝,」一位成員說。
經過長時間自然醞釀,團隊成員也發展出不同的角色。葛林伍認為自己的角色是為團隊孕育創意的環境。另一位成員則扮演提供正面回饋和強化團隊行為的社會性角色。
成就和報酬 經過成功的營運點實驗以後,這個團隊面對困難,簡直是勢如破竹。例如,他們得不到電腦中心的支援,就冒著違反公司政策的危險,自行作主買進了個人電腦。成功成為了最好的報酬。而葛林伍則認為,最大的報酬來自團隊的本身。
根據本書兩位管理顧問的分析,其實大家都知道這些團隊成功要素,而柏林頓北方鐵路的合運事業部之所以成功,不過就是奉行不輟而已。(呂錦珍)