<轉載自立場新聞>
【文：鄧博文、陳端祥】
人力資源培訓向來在公司中擔當一個不可或缺的角色；由前線員工的服務質素，遠至各部門主管及高層的領導理念，都可以受到培訓的影響，可見一個與時俱進的培訓配套，是可以直接影響一所企業的商業表現。
筆者有不少友人在跨國公司的人力資源部門工作，意想不到的是，這些公司很多都一直沿用外國總部，或多年前香港分部所準備的培訓材料。據友人們透露，當進行「培訓需求分析」（Needs Analysis）時，部門主管會向員工及其他主管派發多年前編訂的問卷，去尋找潛在的管理問題。分析問卷結果後，就依舊沿用以前的材料去培訓員工。那麼，他們針對的仍然是多年前的管理問題，用的仍然是多年前的培訓系統。這種不合時宜的培訓分析必須糾正；否則，員工的服務質素和主管的領導風格只會每況愈下，最後慢慢把公司帶進一個死胡同。
就以領導風格 (Leadership Styles)為例，近十年以來，學者已經發現了多種新式領導方法 （Contemporary Leadership）。相比起以前盛行的領導方法，如工作為本（Task-oriented） 或員工為本（People-oriented）等較單一的領導方式，近年外國企業家及學者所提倡的領導風格，更能針對性地解決問題，而培訓的方式也隨之不同。例如參與性領導風格（Participative Leadership）是可以改善近年香港員工找不到工作的意義和目標，或對公司歸屬感不足的問題。然而，要找出這些隨社會及經濟因素而改變的問題，就需要用到新的分析工具（Assesment Tools）。此外，培訓帶有參與性管理精神的主管，所採用的方式，亦跟傳統培訓管理風格截然不同。由以上例子可見，若公司想了解內部最新的潛在問題，就需要進行改頭換面的培訓需求分析；同時，亦要更新培訓材料，引進相關專業知識的培訓專才，那培訓效果才會事半功倍。
另一個沿用多年的培訓系統的弊病，是員工欠缺參與的動力。企業員工對培訓各有不同的看法，有的視之為晉升的必須途徑而主動參與；有的看成是工作發展的「伴腳石」，不能視若無睹，必須加以「清理」。但也有不少員工對培訓抱持負面的態度，有的私下抱怨，甚至找藉口逃避，也有員工認為求學階段已告一段落，不想再次用功上課及接受評核。至於培訓內容，普遍員工對硬技能（如電子商務、項目管理等）的培訓抵抗較少，但對軟技能（如處理人際交往、領導風格等）的培訓則存在著較大的抗拒情緒。但是，眾所周知，軟硬兩種技能互相結合，才是企業長遠及良好發展的不二法門。
其實，經驗豐富的主管一定能夠察覺到，哪些軟技能需要加強，無需等待年度全面培訓需求分析來確認，更何況一個企業的發展，對員工素質發展必是前膽性的。因此，我們倡導運用一個「主軸式」的研究分析為基礎，借用最新的「專題學術研究」方法，從而了解專題下員工不足之處，這個結果就可用來設定員工的關鍵績效指標（KPI 或 key performance indicators），從而制定貼近現實的、進步的培訓課程。 培訓課程改進了，再配合改革的文化，企業自然能夠大步向前。坊間不少培訓課程，推崇管理時尚（management fads） ，選取的議題，只是根據當時的時尚，並沒有咨訊基層員工的意見。 而我們倡導的是緊貼學術專題，直接利用研究成果，來制定培訓課程的重點，避免墜入追求管理時尚的課程設計陷阱。
作者自我簡介：
鄧博文：組織心理學（Organizational Psychology）學者，身兼企業策略及培訓顧問。他的研究曾被多個國際知名的學術期刊刊登，如 The Leadership Quarterly 及 Cornell Hospitality Quarterly。
陳端祥：組織心理學（Organizational Psychology）學者，曾於多間大型跨國企業任職管理層，職場經驗非常豐富。