<轉載自天下雜誌>
（呂錦珍）
空有革命情感和融洽氣氛，只能造就貌似的團隊。企業組織要真正發揮團隊精神、提升競爭力，需要熟練那些基本動作？ 麥肯錫管理顧問公司的資深顧問，凱森巴克（J.R.Katzenbach）與史密斯（D.K.Smith）以多年經驗和廣泛實證，在「團隊的智慧」一書中，揭開許多企業團隊的迷思……。
書名：團隊的智慧（The Wisdom of Teams）
作者：凱森巴克及史密斯（Jon R.Katzenbach）（Douglas K. Smith）
出版者：Harvard Business School Press
出版時：一九九三年
出版地：Boston, Massachusetts, U. S. A.
單打獨鬥的時代過去了。團隊（teams）即將成為未來扁平化企業組織的底層細胞。
好吧！這些，身為企業領導人的你早就奉為圭臬。你一聲令下，公司內部出現了各式各樣的團隊，從品管圈、新產品開發小組、到經營管理小組；你派遣團隊成員去學習組織團隊的方法；你慎選團隊負責人，仔細考慮成員間是否個性相投，團隊中瀰漫著相濡以沫的同志之情；你在各個場合耳提面命，呼籲全公司發揮團隊精神。一時之間，團隊無孔不入，公司似乎動了起來。
動起來了嗎？
不過，世界上最大的麥肯鍚管理顧問公司兩位資深顧問凱森巴克（Jon R.Katzenbach）史密斯（Douglas K. Smith）多年的經驗和廣泛的實證研究指出，如果這些小組不是真團隊（real teams），你公司的「動」恐怕還停留在「似乎」的階段。
這兩位顧問長期協助企業組成團隊，進行變革，改善組織效率，他們仔細研究了三十家美國企業中的五十多個團隊和小組－－包括奇異、惠而普、摩扥羅拉等，寫成了「團隊的智慧」（The Wisdoms of Teams）一書。這兩位顧問發現一些企業對團隊的迷思。
迷思之一：團隊就等於任務小組、專案小組、工作小組。
迷思之二：只要企業領導人為一群人貼上「團隊」的標籤，他們就是真正的團隊了。
迷思之三：組織團隊時最先要考慮成員間個性是否投契，團隊召集人的能力背景，成員是否來自企業內部的同一個階層，大家是否融洽和睦、歡聚一堂等因素。
事實上，這些都在描述貌似團隊的一群人。這群人通常無法建立共同的團隊目標和宗旨，他們雖然聚集一堂交換資訊、看法，也相互支援，幫助每個成員改善自己的工作表現。但是，和真正的團隊最顯著的差別是：他們把重點放在個人的目標和責任之上。他們並不需要為整個小組的整體表現和其他成員的工作成果負責。有時，因為爭權奪利，他們的力量反而互相牽制抵消，這一群人的力量比單打獨鬥還弱。
真正的團隊定義嚴謹完整，而且，根據這兩位顧問多年的企業診斷經驗，定義中提到每一個基本動作（team basics）都不可或缺。真團隊是「不超過二十個人的一個小組，成員具備相輔相成的工作技巧，他們立定志願完成一個共同的宗旨，達到一些明確具體的目標。他們同心協力，互相提攜，一起為團隊表現負責。」
真團隊與競爭力
為什麼真團隊這麼重要呢？因為，切實執行團隊的基本動作，才能提升企業競爭力。美國摩扥羅拉公司只用了幾百個零件，就製造出世界上最短小輕薄的高品質行動電話，而日本競爭對手為製造出類似產品，則耗去上千個零件。摩扥羅拉將成功歸功於團隊。真團隊不但能及時大幅提升企業競爭力，成員相互激盪學習，所產生的行為變化，也是個人孤軍奮戰所不及的。
今天的企業外在環境變遷快速，現有的組織管理架構已經不足以應付一波接一波的外界衝擊，這兩位作者特別強調，面對規模如此龐大的變革，企業上下必須全體動員，而經由團隊的組成，來改變員工現有的行為和工作技巧，才能迅速應變。
對於想要建立真團隊的企業而言，這兩位作者提出了他們體驗到的最高指導原則：想要建立有效率的團隊，就必須先塑造追求卓愈的企業文化。企業文化盛衰和團隊榮枯互為因果。企業愈努力完成有利於團隊發展的挑戰如服務客戶、改善品質、創新產品等目標，就會出現愈多欣欣向榮的團隊；如果企業的價值和行為愈安於現狀，野火燒不盡的權利爭奪、政治鬥爭就愈可能摧毀團隊的生機。而且，向高難度目標挑戰成功的經驗，通常最能塑造有效率的團隊，這比提供特別的激勵，甚或選擇背景適合的團隊領導人都重要。
例如，摩扥羅拉公司一直奉行顧客至尊的哲學，因為這樣有力的企業文化，這家公司的政府器材部門在兩年之內就建立起一個真正的團隊。關鍵成功因素在於，團隊成員都知道摩扥羅拉重視工作成果，勝於一切，因此，他們開始成立團隊時，就設定了清楚的目標，始終謹記不忘。
同時，因為摩扥羅拉的企業文化價值強調合作參與，團隊召集人一開始就順理成章地要求所有人共同研訂團隊的宗旨、目標和工作方式。而且，在此之前，部門最高主管已經率先捨棄單打獨鬥、各自為政的功能式組織架構，全力發展以團隊為基礎的組織，有例在先，當全隊成員一致決定廢除兩個阻撓團隊進步的經理職位時，一樣大刀闊斧，毫不猶豫。
另外，摩扥羅拉亦鼓勵員工隨時向既定公司政策挑戰，追求卓越，團隊成員因而勇於向一些存在已久的部門政策提出「荒謬」的質疑，允許零件供應商自行完成品管程序，省下大量時間和成本。
勤練基本動作
企業文化不過準備了有利團隊萌芽的沃土，完美無缺的基本動作才是團隊茁壯的不二法門。
徒有革命情感和融洽的氣氛並不能造就團隊。這兩位作者的經驗是，建立高效率團隊就像訓練球隊一樣，應該讓團隊不斷操練他們歸納出的團隊基本動作，如果持之以恆，大多數團隊的表現都會產生顯著進步。而且，以下五個基本動作還可以用來評估團隊的現況。
●動作一：團隊人數維持在兩個人到二十五個人之間。理想人數最好少於十人。大團體問題叢生，從協調時間地點會面的困難，到阻礙意見盡情交流的「群眾行為」都會出現，影響真正團隊的形成。
●動作二：成員工作技巧彼此能夠截長補短，不要只考慮到成員的個性或是他們在公司內部的正式頭銜
●動作三：建立成員都熟知的團隊方向感和目標。高階主管指示的大方向通常為團隊劃定理想的思考領域。例如，全錄的董事長要求公司的一個團隊創造出一種「資訊的知識系統」，於是全錄的科學家就發明了個人電腦。最優秀的團隊花費很多時間和精力來形成團隊共有的宗旨。而且，他們還定期回頭檢討，釐清意義，以利未來行動。要建立有意義的宗旨，第一步就是要將廣泛的方向轉換成明確具體的目標，如在二十四小時內回覆所有顧客的查詢等。
方向不清會使得團隊一直在原地踏步。例如，一家公司為了反敗為勝，展開組織變革行動，經過三年，他們還是不曾發展出不同的工作技巧、價值觀和行為，原因就在號稱團隊的一群人，一再反覆討論，始終無法釐清他們的宗旨，也不曾發展出具體可行的團隊目標。
●動作四：形成一種共同的工作方式。就像建立宗旨一樣，成員應該花相當的時間，形成一種大家都同意的工作方式，來完成目標。團隊的工作方式包含經濟面、行政面和社會面。每個成員應該要做等量的工作。而且大家都必須同意各人的工作內容、時間進度、所需工作技巧、團隊做決定的方式等等。
經過長時間反覆討論以後，成功的團隊應該會出現一些重要的領導和社會角色，負責解釋、支援、整合等工作。
團隊試金石
●動作五：互相支援，共同負責。每個人多少都有點個人主義，很難完全把自己的命運和前途交託在他人手中，而且，團隊很難強迫成員產生這種互信，不過，根據這兩位顧問的建議，如果全體成員同心協力，設法達成共同的目標，團隊的信任感自然油然而生。而且，這個動作也是一個試金石：如果一個團隊缺乏這種同舟共濟的感情，就表示團隊的共同目標和工作方式尚未形成。
建立有效團隊還有一些小技巧。首先要在企業內部形成危機意識，並將團隊列為最優先目標。選擇團隊成員應該以工作專長和潛力為重，人格特質無關緊要。團隊召集人和相關主管散發出的信息特別受到成員矚目，因此，召集人應該把握第一次會議機會，清楚闡述團隊的關鍵方向。建立清楚的行為準則，如會議中不得接聽電話、討論時百無禁忌、不得做人身攻擊等。一開始就建立幾個具體目標。在團隊組成之初，就花很多時間相處，不論是正式會議還是閒聊。善用各種讚美獎勵來形成團隊需要的行為。
智慧召集人
除了徹底執行團隊基本動作以外，團隊的整體表現也有賴於團隊召集人的智慧。
成功的團隊召集人是球員兼教練，而且，大多數人都可以勝任愉快。召集人的工作包括釐清目標，建立共識和自信，提升團隊的工作技巧等。很多人把領導團隊和領導一般企業混為一談，其實，如果高階主管一心要找一個領導大企業的將才來領導組織中的團隊，無異於畫地自限。在兩位作者看來，管理階層應該少花點時間東挑西選，多費心注意團隊召集人是否有效掌握領導要訣。
團隊領導人的資格不在他的人格特質、聲譽和職位高低，而在於他的態度。成功的召集人一直都在追求一個完美的平衡點，他一方面要指導團隊，一方面要學會放手；一方面要自己做困難的決定，另方面要讓其他人學習做決定；一方面要自行完成困難的任務，另方面要讓其他人學會做事。他知道他不是萬能的，他必須仰賴其他成員攜手完成任務。但是，因為在金字塔組織中養成的管理習慣，不夠圓熟的召集人通常會過猶不及。
障礙是團隊發展過程中的兵家常事，即使一帆風順的真團隊也會擱淺。當團隊面臨迷失方向、彷徨無助、表面功夫的會議不斷、失去信任感等挫折，多半會撤換召集人或團隊成員、徹底解散團隊、或是重新訓練團隊建立的技巧等。
其實，根據作者的經驗，有時候，最好的應對方法就是退而求其次，放棄組織團隊的方式，改走分工明確的工作小組（working groups）路線。工作小組在大型企業中相當常見，而且在重視個人貢獻的金字塔組織中成效卓著。重視參與及整合的真團隊成效固然較顯著，但是風險成本也比較高。而工作小組領導人設定宗旨、目標和工作方式，所以他們花費在開會討論的時間較有效率。而且，他們的決議會由各個成員分別負責執行。如果每個人把分內的工作發揮到極致，就能夠達到組織目標，工作小組的方式比真團隊風險低、破壞力小。
團隊熱過頭？
團隊無所不在，可能氾濫成災？管理大師彼得杜拉克將美國通用汽車、寶鹼和全錄面臨的困境歸罪於「團隊熱過了頭」。本書兩位作者的看法並不同意。他們相信，這些企業就是不遵行團隊基本動作，才會敗下陣來。
根據他們的經驗和研究，團隊基本動作幾乎像一帖萬靈丹，只要分毫不差，依樣畫葫蘆，足以化解團隊成員的抗拒懷疑，並收振衰起敝之效。
可惜，他們這帖萬靈丹還救不了最需要團結力量大的高階主管－讓高階層組成團隊，簡直是不可思議－他們對團隊的抗拒和誤解，比誰都嚴重。
一個團隊的誕生
十年前，還沈醉在鐵路獨佔優勢中的柏林頓北方鐵路公司（Burlington Northern），在新興的陸路鐵路合運事業領域－由特別製作的平台火車運送貨車或是貨櫃－敬陪末座；十年後，傳統保守，行動遲緩的柏林頓北方鐵路公司，卻在這個急速成長的巿場中雄霸一方。
七個人似乎不算多，當他們組成一個團隊時，爆發的力量卻足以推動這個恐龍級的企業跨出這樣一大步，並帶進上十億美元的生意。
若非鐵路事業解除獨佔，美國大多數重要鐵路恐怕還是會維持像過去百年的經營模式：他們安於傳統的車廂鐵路運送方式，他們將卡車貨運公司視為仇敵，如果客戶需要卡車服務，必須自己安排聯絡。
爆發能量驚人
一九八一年三月解除獨佔的當天晚上，是柏林頓北方鐵路的轉捩點。新接任陸路鐵路合運部門主管的葛林伍願意接受挑戰，因為他看到，自由競爭之後，這個領域前途一片大好：傳統鐵路客戶會要求更創新、更迅速的服務。
一個高效率的團隊即將要誕生了。
樹立高標竿 葛林伍接手之初，陸路鐵路合運事業部像是傳統鐵路公司的棄兒，設備老舊、維修欠缺、經營不當。面對這樣惡劣的情勢，這個七人團隊最後居然共同發展出一個野心勃勃的宗旨，要在鐵路事業中創造一個全新的經營觀念，不但要讓柏林頓北方改頭換面，更要影響整個鐵路事業。這樣的高標竿就讓一個團隊自然誕生了。「這樣的團隊很少是指派成立的，也不是天意選定的，因為他們必須完成一個任務，團隊就自然出現了，」兩位作者分析。
開始組隊，設定目標 葛林伍具備一個成功召集人的條件：他知道他不能單槍匹馬完成任務。於是，他延攬了一位財務專家、一位鐵路營運專家、一位來自其他公司的策略規劃專才等等。這個團隊在一九八一年的愚人節正式成立。
一開始，他們就訂定了幾個優先進行的團隊目標：1.他們要改變陸路鐵路單位的事業死角形象，換上一批更主動積極，更有才華的人。2.他們有計劃地找尋公司內部和外界的演說發表機會，來改變這個事業部惡劣的形象。3.他們在團隊之下設立了一個任務小組，聚集來自全鐵路公司的各個部門代表，發展出一個跨部門的策略。
形成共同工作方式 同心協力是他們工作方式的最大特徵。他們每天早上開會二十分鐘，然後，白天不斷進行溝通，晚上再以電話討論未完成事項，如果還不夠，全體成員星期天下午再到葛林伍家中會面。他們彼此間坦誠相見，卻互相尊敬，他們從不曾忘記過團隊目標，而且他們不停問自己，要怎麼做才能達成這個目標。
凝聚事件 他們一心一意的奉獻感染了事業部的其他同仁，到一九八二年春天，幾乎每一個人都為了這個團隊的工作成品－陸路鐵路營運點提案－貢獻了心力。但是，這個提案是否能通過，相當讓人懷疑。因為，這個團隊不但建議關閉一百六十個現有營運站，再開設新營運站，他們還大膽要求雇用卡車司機來經營這些站。
當然，抗拒改變的高層主管給這個團隊出了難題，他們選了擁有最多營運站的區域，要他們來整頓關閉，同時，他們又選了競爭最激烈的波特蘭巿，要他們開設新點，如果這些實驗都成功了，他們才有機會繼續下去。如果氶諾感不夠強，或是不夠自給自足的團隊，恐怕早就放棄了。但是，對於這個團隊而言，這個事件反而成為一股凝聚力，這次實驗結果異常成功。
互相信任、互相依賴 只有像這樣的團隊才會對彼此付出深深的奉獻。這七個人彼此關心的程度，不亞於他們對達成目標所付出的心力。他們關心對方的利益、不計一切互相支援、攜手完成任務。而且，他們真心喜歡和團隊成員在一起。「在我們這個團隊，真是好玩，你可以完全解除武裝，」一位成員說。
經過長時間自然醞釀，團隊成員也發展出不同的角色。葛林伍認為自己的角色是為團隊孕育創意的環境。另一位成員則扮演提供正面回饋和強化團隊行為的社會性角色。
成就和報酬 經過成功的營運點實驗以後，這個團隊面對困難，簡直是勢如破竹。例如，他們得不到電腦中心的支援，就冒著違反公司政策的危險，自行作主買進了個人電腦。成功成為了最好的報酬。而葛林伍則認為，最大的報酬來自團隊的本身。
根據本書兩位管理顧問的分析，其實大家都知道這些團隊成功要素，而柏林頓北方鐵路的合運事業部之所以成功，不過就是奉行不輟而已。（呂錦珍）
